Find strukturelle og kontekstuelle dimensioner


Spørgsmål 1

1: Med udgangspunkt i oplysningerne i casen, bedes du anvende relevant teori til at diskutere og vurdere Ørregårds udviklingsforløb og struktur.

Kapitel 9. Greiners model + model om strukturere.

De starter med den simple struktur. Organisk. Jørgen Nielsen tager sig af det meste. Differations strategi. Her opstår så en krise, fordi organisationen bliver for stor. Lederskabskrise, fordi de får meget succes og dermed mange ansatte. Herefter udvikler de sig, lige som ifølge Greiners model til en funktionsstruktur.

En ny leder bliver ansat og får organisationen opdelt i forskellige funktioner. Nu mere bureaukratisk. Mere effektivisering. Low-cost strategi.

Produktion og fysisk produktion.

Den nye direktør fordoblede resultatet, og det var dermed en god løsning. Der skete dermed endnu udvikling.

Der er ingen tegn på autonomikrisen (siger henrik), men organisationen udvikler sig alligevel til en divisionsstruktur.

Mellemledere brokker sig over at de ikke har indflydelse nok på deres arbejdsområder, og ledelsen blander sig for meget i noget, de ikke ved noget om. Forskellig målsætning. Følger Greiners model og udvikler sig til en divisionsstruktur. Nu er det bygget på produkter og ikke længere funktioner.

Mælk, kød og brød. Så nu er de igen tilbage til differations strategi. Prisen kan blive et problem for dem.

Spørgsmål 2

2: Ud fra oplysningerne i casen bedes du udpege og begrunde valget af den ledelsesteori, der bedst passer på casen, for derefter at anvende teorien til at diskutere Jørgen Nielsen ledelsesstil.

Teori fra artiklerne af Gibson

Jørgen Nielsen er leader. De ansatte har meget stor tiltro til ham.

Han leder ud fra at medarbejderne har den og den adfærd.

House Paht-goal teori.

Leadership style er enten participative eller achivement.

Spørgsmål 3

3: I casen omtales en medarbejder ved navn Nikolaj, som er utilfreds med sin løn. Ud fra oplysningerne i casen bedes du udpege og begrunde valget af den motivationsteori, for derefter at anvende teorien på casen.

Equity teori (adams). Man sammenligner sin egen indsats og belønning i forhold til andres belønning og indsats. Nikolaj><mona.

Spørgsmål

1: redegør for hvilke strukturer BODO, den århusianske konsulentvirksomhed og klejnsmedien i starten af casen, har og de enkelte strukturers karakteristika og fordele og ulemper?

Klejnvirksomheden: simpel struktur. Figur 3.5. Man kan ikke rigtig tegne den, fordi der kun er en leder og max omkring 10 ansatte. Der er altså ingen arbejdsdeling.

Bodo: Horisontal struktur – team struktur

Team struktur uden mellemledere, fordi teamsne skal træffe deres egne beslutninger, og derfor er der ikke længere brug for mellemledere.

Man hjælper hinanden inden i teamsne og hinandens færdigheder, og på den måde kan man udvikle nye produkter

Ulempe – worklife balance

Konsulentfirmaet: Divisionsstruktur

Dårligt samarbejde mellem de forskellige divisioner.

2: Hvorfor fejler BODO i forsøget på at fusionere de to medicinalvirksomheder.

De 2 virksomheder har helt forskellige strukturer. Den ene er organisk og horisontal. Den anden er bureaukratisk, mekanisk og vertikalt.

3: Find eksempler på organisatorisk alignment og organisatorisk mis-alignment i casen (alle virksomheder der omtales)? (Passer organisationstyperne sammen?) se evt. Figur 4.8 i Daft – ikke pensum, men brugbar alligevel.

Den måde den århusikanske organisation tænker om BODO. De vil lave BODO til en ekstra division, men ikke integrere BODO yderligere i organisationen.

For dem handler det bare om at være effecient. De forskellige divisioner kan sagtens have hver deres struktur. Se i bog side 11.

  1. Find eksempler på hybride strukturer og beskriv og giv eksempler på hvad en hybrid struktur er?

Løsning på problemerne i divisoner. Ansæt en til at holde øje med de forskellige divisoner, så han kan formidle ny viden videre og sørge for at alle divisioner får tilstrækkelige viden om det hele og får mulige brugbare informationer, som de måske ikke ellers ville have fået.

5: I et forsøg på at rede BODO skal 2 konsulenter – på side 14 – lave en plan over, hvordan virksomhedernes kan udvikle deres organisation og vækstpotentiale. Hvordan vil I gribe det an, hvis det var jer?

Brug figur 3.5. Man går altid skridtet frem til det næste. Man laver altså yderligere arbejdsdeling og dermed også yderligere integration og på den måde skaber større vækst.

Ulempen er dog at konfliktniveauet stiger. Man skal håndtere konflikter anerledes alt efter, hvordan strukturen i organisationen er.

Se eksempler i opgavebogen.

6: Nederst side 15 og øverst side 16 nævnes to små smedievirksomheder: redegør for deres problemer og løsningen af problemerne?

Ingen organisationsstruktur. Ved ikke hvordan de skal uvide sig, og lader derfor bare være. Man ved ikke helt, hvor ansvaret ligger.

Løsningen ville være at få en organisationsstruktur der passer til omgivelserne og organisationen. + en klar strategi.

7: På side 17 er der en enkelt virksomhed, som ikke ligner de andre: redegør for virksomhedens struktur og dennes fordele og ulemper?

Outsourcer til eksterne partnere.

Ingen kernekompetence udover at den er god til at uddelegerer. Men man er ikke stærkere end det svageste led.

Den sikre stor fleksibilitet.

Network organisation.

8: Nederst side 20 kommer Rasmus – en af BODO ́s konsulenter – og ser den røde tråd: Hvordan kan han umiddelbart se denne?

Gode analytiske evne. Han tager højde for det hele.

Spg. 5-8 skal figur 3.5 fra Daft bruges som løsning. Man tager et skridt frem mod det næsten og lave mere arbejdsdeling.

Spørgsmål til BOLO IT-Systemer

1: Giv en karakteristik af de to virksomheder

Kig på figur 1.8. Slide 13, forelæsning 1. Brug variablerne i figuren, når du skal give en karakteristik af virksomheder.

Slide 11, forelæsning 1

AVP:

Det er en stor virksomhed. Der formelt hierarki, hvor der er langt fra topleder til medarbejder. Der er mellemledere. Organisationen er delt ind i divisioner og forskellige fagfelter. Telling og Selling. Man regner med at omgivelserne er stabile og forudsigelige. Management. Det er bureaukratisk. Vertikal struktur. Formelt hierarki. Rigtig mange projekter, som der hele tiden er noget at arbejde på. Rutineopgaver. Samlebånd, hvor arbejdsprocessen er splittet op i mange dele og de forskellige medarbejdere bliver mere effeciente til bestemte ting.

Competitve strategi. Udkonkurrer mindre firmaer, hvis de bliver for store.

BOLO:

Mindre virksomhed på ca. 25 medarbejdere. Alle er lige. Meget ansvar på medarbejder. Participating and delegating. Bo er en leader/coach. Ingen ordrer. Fungerer mere som coach end som chef. Overskuddet bliver fordelt ligeligt mellem interessenter. Omgivelserne er fleksible og ustabile. Motivere medarbejderne på rigtig mange punkter. Det er en flad organisation uden mellemledere. Differations strategi. Horisontal. Medarbejderne er empowered. De træffer selv beslutningerne og bestemmer selv.

De skal selv løse deres problemer, hvis der endelig er nogle – adoptiv kultur. Han skælder dem ikke ud, for så vil de måske ikke længere selv træffe beslutninger. Så de må ikke blive bange for at blive bebrejdet for noget, for så er de måske ikke villige til dette længere. Alle får de samme og alle informationer. Fredags møde med godt og skidt om ugen.

2: Fastlæg de strukturelle og kontekstuelle dimensioner


Brug her figur 1.4. Slide 9, forelæsning 1. Casen giver ikke direkte oplysninger om dette, men brug teorien fra figuren til at finde ud af det.

Kig i den blå boks i figuren (strukturelle).

De grønne cirkler (kontekstuelle)

APV har en vertikal struktur og BOLO har en mere flad og horisontal struktur. APV er funktionsopdelt med mellemledere. Hvor medarbejderne er delt ind i forskellige fag/divisioner. De arbejder på mange forskellige projekter.

BOLO arbejder sammen med omgivelserne (konkurrenter), hvor APV udkonkurrer dem. Ved BOLO skaber hver medarbejder værdi og er ligeværdige, og dette var ikke tilfældet i APV, men Bo formåede alligevel at få muligheden for at udvikle potentialer ved udvælgelsen af medarbejdere på de forskellige projekter i APV.

Se side 154 eller 454???

3: Fastlæg hvilke udfordringer APV og BOLO står overfor


Se slide 3, forelæsning 1

APV:

De har ikke lige så stor evne til at reagere hurtigt på omgivelserne, da det er en stor organisation, og der er mange led at gå igennem. APV har også udfordringer i forhold til global konkurrence. (side 22)

BOLO:

For BOLO er den globale udfordring en stor udfordring. Hvis BOLO vokser sig større, så er der store muligheder for at APV udkonkurrerer dem på den ene eller anden måde.

4: Hvilke dele af organisationen er de væsentligste i APV henholdsvis BOLO

Se figur på slide 8, forelæsning 1

Topledelsen tager alle de vigtige beslutninger i APV, og alt skal godkendes og gå igennem ledelsen.

De ansatte har stort ansvar i BOLO. Det er et team, hvor alle medarbejdere og BO er ligeværdige.


5. Hvilket perspektiv kan man anlægge på de to virksomheder og hvordan vil du beskrive det.

Kig igen på figur 1.8. Slide 13, forelæsning 1.

AVP er et bureaukrati, hvor BOLO er en organisk/naturlig organisation.

SPØRGSMÅL TIL CASEN ”CONCORDIA”

1: Fastlæg virksomhedernes strategi ud fra Porter og Miles & Snow og sammenlign de 2 perspektiver.

Concordia:

1875-1910: De starter ud med en differations strategi i transport branchen. De kunne garantere, at varerne ville blive leveret.

”En del af hans koncept var derfor, at virksomheden kun transporterede varer, når der var en vis mængde.”

1910-1925: low cost strategi i transport branchen. Virksomheden er blevet meget større og derfor opstår der helt andre konflikter, og man skal lede på en helt anden måde. De eksterne omgivelser ændrer sig også. Manager og telling

1925-1952: Laver branche skift fra transport til olietransport branchen. Intern styrke. Kommer tilbage til differations strategien, da han kommer ind i oliebranchen.

1952: Se side 31. Går tilbage til low cost strategi inden for oliebranchen.

Harald Oil:

Focused low cost – defender. Se side 32

Focued fordi de har et smallere target/målgruppe. Kun store kunder syd for

Bording Oil and Gas: Differation – prospector

De fik hurtigt mange procenter af markedet med denne strategi (11 %).

2: Hvis du sad i topledelsen i hhv. Concordia, Harald og Bording Oil, hvordan vil du så beskrive sammenhængen mellem virksomhedens eksterne omgivelser, strategi og den interne organisation? Er der en hensigtsmæssig overensstemmelse?

Brug figur 2.1 (slide 2 fra forelæsning 2)

Concordia: Bureaukratisk struktur. Omgivelserne havde ændret sig.

Faren tog ikke højde for ændringer i omgivelserne, men det gjorde sønnen efter at han overtog. Og det hjalp. De fik hurtigt en stor indtjening igen og blev en mere organisk organisation, men stadig en bureaukratisk struktur. Så først var det ikke hensigtsmæssig, men det er det mere nu. Ikke særlig meget ansvar til medarbejderne. Divisionsopdelt. Low cost.

Harald Oil: Mere eller mindre det samme, bare en mindre virksomhed.

Bording Oil: Organisk. Differation strategi. Selvstyrende i teams. God kundekontakt. Ja, der er en hensigtsmæssig overensstemmelse. De tilpasser sig omgivelserne.

Strategien skal stemme overens med omgivelserne

3: Fastlæg den gængse effektivitetsopfattelse i hver af de 3 virksomheder. Hvem klarer sig bedst og vurder ud fra virksomhedernes primære perspektiv, strategi og design om de tre faktorer (perspektiv, strategi og struktur) hænger fornuftigt sammen?

Bording Oil: Fleksibel intern, men også lidt eksternt. Arbejder i teams og samarbejder. Fleksibel.

Harald:

Concordia: Kontrol ekstern. Se side 29.

4: Formulerer nogle mål for de 3 virksomheder. (side 54-55 i Daft)

Concordia: Produktivitet

Harald: Produktivitet.

Bording: Innovation and change

Spørgsmål til casen SKO-OP

2 forskellige virksomheder, der får succes med hver deres struktur

  • 1:  Redegør for de to virksomheders overordnede karakteristika og hvilken struktur de to virksomheder har!

SKO-OP har en funktionsstruktur. Se side 124 i bogen. Funktionsstruktur er en bureaukratisk struktur.

Den konkurrerende virksomhed: Se nederst side 125. Mellemledelsen er afskaffet, så man har ingen ledelsesomkostninger. Det er derfor en organisk struktur. Virksomheden er kun halvandet år gammel, hvilket kan tyde på, at det er en simpel struktur.

  • 2:  Fastlæg derefter virksomhedernes kultur og redegøre for om den er hensigtsmæssig på trods af virksomhedernes succes
  • Når man har en bureaukratisk struktur, skal man også have en sådan kultur. Se side 126. SKO-OP har en bureaukratisk kultur, så det passer til funktionsstrukturen, der er en bureaukratisk struktur. Så det passer rigtig fint sammen. Low cost strategi, og man regner med at omgivelserne er stabile.
  • Side 127 – ”den nye konkurrent”. Det er en CLAN kultur, så det passer rigtig godt til en organisk struktur. Alle hjælper til, og det er meget fleksibelt. Fejl er okay. Eks. Med Fru Clausen. Teams. Man hjælper hinanden. Så det passer også godt sammen. Det er det modsatte af SKO-OP. Omgivelserne er fleksible og man kan nemt tilpasse sig.
  • 3:  På side 128 omtales en organisationsændring i den konkurrerende virksomhed. Giv et teoretisk bud på, om det er fornuftigt at ændre organisationen og hvilke implikationer ændringen har.

Når man ændrer på strukturen, så skal man også ændre på alle de andre variabler. Der begynder at komme afdelingsledere. Organisationen begynder at blive mere bureaukratisk, og mellemlederne begynder at træffe beslutninger.

Det er godt, det der bliver gjort. Strukturen bliver ændret, og så bliver der ansat en manager, og så passer kulturen også. Det er dog svært for medarbejderne at tilpasse sig, fordi de har været vant til selv at tage beslutninger og ikke få ordrer.

  • 4:  På side 130 -132 overtager SKO-OP den konkurrerende virksomhed. Giv et bud på, ud fra en kulturteoretisk synsvinkel, om Lars Olesens beslutning om ”ikke at ligge de to virksomheder sammen” og ”for den konkurrerende virksomhed at gå tilbage den gamle kultur” er fornuftigt. Giv samtidig et bud på, hvilke problemstillinger der inddrages i denne del af casen.

En god beslutning. Det hele passer sammen, og begge klarer sig godt.

  • 5:  Prøv helt overordnet at tænke casen og alle dens facetter igennem: Hvad gør Lars Olesen grundlæggende galt?
  • Se nederst side 131 og side 132.
  • Lars Olesen tror det er et spørgsmål om struktur, men det er rent faktisk et spørgsmål om kultur. Disse 2 er for forskellige.

Spørgsmål til casen ”TARCO”

1: Redegør for, hvorfor der opstår konflikt opstår i TARCO. Husk at dit

svar skal være teoretisk begrundet.

Side 133 –generel beskrivelse af konflikten.

Divsionsstruktur.

Arbejdsdeling er årsag til konflikt. Se figur med kilder til konflikt fra PP, slide 6 fra kapitel 13.

Side 134 – mere konkret, med konkrete konflikt situationer.

Man indfører en ny procedure, der fordele de knappe ressourcer ensidigt til Tarco. De andre skal passe sig ind, og dermed opstår der en konflikt.

Kampen om knappe ressourcer.

Nederst på side 134. Task interpendence, også en årsag. Planlægning. Se igen figur på slide 6.

Den administrerende direktør bruger ikke sin magt base. Enemark kører, så det passer ind for ham.

Afsnit – situationen i dag (side 135): Prøver at afspejle figuren på slide 5. Der er bare mere end 2 afdelinger her.

I casen giver de hinanden skylden, utilfredshed

 

2: Fastlæg årsagen til, at Enemark er så dominerende

Han bruger sine magtkilder og det gør den administrerende direktør ikke. Expert power og referent power.

Enemark køre efter divisionens mål på bekostning af organisationens mål. (afsnit – diskussionen fortsætter)

Enemark har vidensmagt og er populær

Enemark bliver på side 137 (løgnen) nødt til at lyve for at opretholde sin magt. Han lyver om, hvor godt de arbejder sammen og at de alle er enige. På den måde opnår han popularitet hos medarbejderne. Dette kan lade sig gøre fordi han holder mødet alene og uden de andre.

 

3: Med udgangspunkt i afsnittet ”nyt ledelsesmøde” bedes du fastlægge

HVORFOR Enemark ikke blot styrer det hele efter hans succesfulde

optræden på weekend arrangement.

De ændrer beslutningsmodel. Afsnittet – nyt ledelsesmøde.

De laver en koalitions-dannelse. De bruger carnegie-modellen.

UJP-case

Spørgsmål til casen ”UJP-tæpper”

1: Du bedes med udgangspunkt i virksomhederne Dan-tæpper og UJP-tæpper

  • a)  give en karakteristik af de 2 virksomheders strukturer

Dan-tæpper først – matrix struktur. En blanding af funktion og division. ”De kunne samarbejde sig ihjel”. Der var ingen til at tage et rigtigt ansvar.

4 områder. Se øverst side 144. Kan sættes ind i figur for matrix fra forelæsning, kapitel 3. I de forskellige teams er der frihed til at bestemme selv, men de 2 chefer skal også være enige om reglerne. I figuren grønne cirkler og blå boks, så ligger en matrix struktur i midten ca. Fordi der er nogen frihed, men også refler.

Dan-tæpper senere – starter nærmest forfra. Flere små virksomheder. ”Small company thinking”. Splittet op i 4.

Man starter sit eget firma op, når man har fået en god ide, eller man er utilfreds med det gamle firma, man var ansat i. (stage 4: crisis)

UJP – først. Ingen formel struktur = som regel simpel struktur. 15 medarbejdere. (lige i overkanten, men altså en simpel struktur). Samt produktområde, kun inden for tæpper.

Lederskabskrise – dårligere økonomi – mindre vækst

UJP – senere. Divisionsstruktur.

  • b)  indplacere dem i Greiners udviklingsmodel

Dan-tæpper først – fase 4. Matrix.

Dan-tæpper senere – Efter fase 4. Man kan sige, at de afdelinger er startet forfra og dermed befinder sig i fase 1 igen.

UJP – først. Fase 1. Simpel struktur.

De rammer ind i lederskabskrisen

UJP – senere. Fase 3. De springer lidt et skridt over.

  • c)  og vurdere, om virksomhederne har en hensigtsmæssig struktur

Dan-tæpper – først uhensigtsmæssig men får det lavet om til at være hensigtsmæssig. Uhensigtsmæssig fordi de er ved at samarbejde sig ihjel i de forskellige teams. 2 chefer kan ikke blive enige, og giver hinanden skylden for at den ene ordre gik galt.

UJP – i den tid der er simple struktur er det hensigtsmæssigt. Smalt produktområde. Kun inden for tæpper.

Men så udvikler organisationen sig, og så er det ikke længere hensigtsmæssig med en simple struktur. Så virksomheder får en divisionsstruktur, men det er måske et for stort skridt, hvor de skulle have startet deres udvikling med en funktionsstruktur.

og til sidst sammenligne de to virksomheder

2:
Find eksempler på Weitzel & Johnsons model i casen og relatere dem til virksomhedernes situation.

UJP: Se side 148. Det at man ansætter flere medarbejder skaber både vækst, men trækker også organisationen ind i en krise. (Stage 1: blinded).De vil i starten ikke indse at der er krise.

Se side 146. Typisk tegn på ledelseskrise. UJP interesserer sig ikke for det administrative, kun for udviklingen.

Man løser en sådan krise ved at ansætte en administrerende direktør.

Se øverst side 147. Fase 4/stage 4: crisis. Det bedste medarbejdere smutter.

Man skal igennem krisen før man kan se, at der skal ske noget helt nyt. Følg derfor modellen og tag det næste skridt og ansæt en direktør, der kan sørge for noget arbejdsdeling, da det er dette, der mangler her.

3:
På side 149 ansætter UJP en ny direktør: Er det en korrekt ledelsesmæssig handling og gør direktøren det rigtige?

Brug Greiners model igen. De er dybt inde i krisen.

Rigtig handling at ansætte en professionel administrerende direktør. Det er rigtigt at anse sin organisations problemer. Indfør en funktionsstruktur.

Hvis vi antager, at de går fra simpel struktur til en divisionsstruktur, så er det forkert. Det er et alt for stort skridt, som medarbejderne og organisationen som helhed ville have meget svært ved at tilpasse sig.

Den nye administrerende direktør laver altså en kæmpe fejl ved at springe funktionsstrukturen over, og det skaber nogle store mangler, og det kræver al for stor integration, som man først begynder at lære ved funktionsstrukturen. Man skal altså følge Greiner modellen.

Der er fejl mellem teknologien og måden organisationsstrukturen virker på. Mismatch. Det passer ikke sammen. Det er altså også forkert af den nye direktør.

  1. del er ikke relevant. Kun sat ind i casen for at forvirre. Det gør ingen forskel.

3.5, 9.3 og 9.8 er generelt klart de vigtigste. Hav styr på dem.

Er Dan-tæppers løsning på deres problemer den rigtige?

Se nederst side 147.

De burde umiddelbart skifte til small company thinking. Enten horisontal eller netværks struktur.

Men det, de gør, er, at gå et skridt baglæns og deler organisationen og i en divisionsstruktur. Laver arbejdsdelingerne mere simple. Dette kunne Greiners model ikke forudse. Man laver en simplere organisationen med lidt mindre arbejdsdeling og bliver mere efficient igen, og bliver igen bedre til at servicere kunderne inden for de forskellige grupper. Og det virker for dem, så det er det rigtige i dette tilfælde.

Skriv et svar